只有这样，团队的战斗力才有了基础。否则，就会出现人岗不配，员工分崩离析的局面。再有荣誉感和自豪港也形不成好的战斗力。当然，在人岗匹配的基础上，领导者要通过评估、培训、指导等方式打造和提升属下成员的专业能力和职业素质，他们的提升是领导力输出的最佳表现。在集体凝聚力的氛围下，遇到问题，大家就会全力以赴。这是领导力的第三个维度。
四、合理设定和分解目标，转化团队成员达成目标的能力。我们都知道，领导工作的根本是要实现目标或者超越目标。到时目标的实现仅靠一个人是不可能的。现代的公司不需要光杆司令，光杆司令也谈不上领导力的问题。领导者在合理分工的基础上，根据集体目标和各自的能力现状与能力提升可能性进行细分目标的设定。目标的设定不是一个简单的事情，目标过高，下属会直接没有积极性；目标过低，没有任何挑战性，又不利于团队成员的成长。
所以，要为团队成员设定挑战性目标，但必须是通过可能的努力能够实现的工作目标。这样，既能够促进员工的成长，讲员工的注意力全部转移到目标实现上来，有能够在合理激励的前提下使得团队成员品尝成功的果实。在这个过程中，要通过经常的沟通打消员工的顾虑，消除彼此之间的小摩擦。保持整体的运作高效性。这是领导力的第四个维度。
五、合理的绩效管理。很多人把绩效管理等同于绩效考核，这是很不正确的。绩效管理有三重意义，一是为了目标达成，二是为了团队成长，三是为了文化塑造。很多企业的HR仅仅对员工进行考核，团队的领导抓着考核权，而绩效管理的其他工作没有跟上。绩效管理是一个过程，可以氛围阶段绩效评估与日常绩效跟进。对于员工来说，按照绩效评估周期，定期就目标达成进度和目标达成质量进行评价，我称之为阶段绩效评估。
绩效评估会兑现对员工的激励，但从另一个角度来看，绩效评估就像一面镜子，能够清晰的反映出团队成员的优点和劣势，长处和不足。我们需要抓住机会，与员工进行积极的沟通帮助其弥补缺点，补足短板，促使其成长。领导的整体能力表达就是领导力，领导力对于员工而言就是成长和利益。为了行之有效，为了塑造良好的团队文化，为了帮助公司和每个成员达成自己的利益追求，我们就需要掌握可控制自己领导的形式、方法与风格。
以最小的投入获取最大的输出。领导力本身也是企业、领导与团队三者互赢的必要手段。这就是管理者必须英爱掌握的领导力的规律。《太公兵法》说“赏禄有功，通志于众。”又说“与众同好，靡不成；与众同恶，靡不倾。”就是这个意思了。我这里抛开了网络和不同书籍上不同的理论与解读，从企业实践角度加以简单陈述。希望对题主有用。
