苏宁小店的前景怎么样？
前景广阔。苏宁的战略布局非常有前瞻性，2011年，在电商崛起前夜，苏宁离开“舒适区”主动“革自己的命”，转型为线上线下双料零售商。虽然痛失“绩优股”桂冠，但碾压老对手国美、营收增速差不多是行业均值的十倍，应当说得大于失。而苏宁小店作为苏宁大战略的一环，是打通流量的入口。线上流量已经被瓜分殆尽，互联网公司获得流量的成本越来越高，纷纷到线下寻找流量入口。
阿里、腾讯、京东、网易等巨头线下“扫货”到了疯狂的地步，参股永辉、华联、高鑫、家乐福、步步高、居然之家、海澜之家。苏宁小店深耕“社区O2O”，是苏宁最后一公里完善业态布局、将优势扩大化的核心环节，也是苏宁争夺便利店蓝海的拳头。在这块领域不但有7-11、全家等知名的日资便利店，苏宁小店还要跟天猫小店、京东便利店等有互联网巨头背景的同行掰腕子。
如何看待苏宁收购家乐福？
导语：苏宁易购并不是傻傻的接盘侠，家乐福中国的品牌知名度、业务规模、渠道优势、物流配送能力、自持物业价值、3000万会员价值和未来业绩改善潜力是苏宁易购收购家乐福的衡量因素。而苏宁的智慧零售布局和物流供应链布局导致其自身也在亏损，为了加快抢占市场占有率，减少亏损最直接的方式就是降低成本，提升规模化效应，而家乐福正能很好的帮助苏宁促进这个过程。
不过并购是个技术活，能不能并购后在人事上完成完美的改革和后续协同，就看苏宁易购的魄力了，如果没猜错，苏宁的并购咨询顾问和人事部应该已经提前进场了。家乐福中国业绩连年不断亏损，亚洲零售市场逐渐边缘化从家乐福财报可以看出，亚洲区的营业利润明显低于欧洲区和拉丁美洲，亚洲家乐福的operating income拉低了整个家乐福的财务数据。
数据来源：2018年家乐福集团财报2012年开始，家乐福中国业绩增长停滞，当年被沃尔玛超越，此后数年，开店速度急刹车，2014年-2015年甚至出现业绩大衰退，期间家乐福曾经积极展开自救，但是选错了方向，没有在线上发力反而布局线下，仅2016年就新开85家大卖场，当年门店数量增长近四成，2018年家乐福关掉不盈利的门店19家。
根据家乐福财报集团提供的财报数据，2017年家乐福中国亏损了10.99亿元，2018年家乐福中国亏损了5.78亿元。尽管亏损正在大幅度收窄，但还是在亏损。虽然中国消费需求旺盛，但是竞争也异常激烈，在电商冲击下，线下传统零售越发难做。年年亏损，即使是土豪，也经不起折腾。亚洲区家乐福如此拖后腿，也难怪家乐福集团要把这个赔钱货嫁出去。
所以家乐福中国业务是人老珠黄，再不卖掉，就卖不掉了。►瘦死的骆驼比马大，家乐福的价值中国区家乐福业绩回暖家乐福集团2018年财报中提到，家乐福亚洲区2018年的营业收入显著提高，达到4500万欧元，营业利润率从17年的0.1%上涨到18年的0.8%，主要是由于中国的投资回报率明显提高。这是因为中国区家乐福进行了新的战略调整，关闭了亏损的店面，改造了大型超市的商业模式、新开了智慧零售旗舰店Le Marche，大力发展O2O数字化细分市场。
虽然最近几年家乐福中国关了很多门店，但瘦死的骆驼比马大，依然还有210家大型综合超市，24家便利店。根据国家统计局的数据，2018社会消费品零售总额余额38万亿元，网上零售额约9万亿元，仅占比23.6%。而线上消费红利已尽，线上网络购物增速自2014年开始持续下滑并在2017年-2018年逐渐趋于平稳。
包括阿里巴巴、京东在内，从2015年开始觊觎线下市场，纷纷布局新零售业务。线上线下融合，线下门店即流量入口。苏宁2018年开始疯狂在线下布局“苏宁小店”，核心目的也在于此。这意味着，互联网红利用尽的时候，线下零售业即将回归，而家乐福的优质线下店铺和地理位置将会成为昂贵的互联网时代新的破局点。►家乐福连年亏损，苏宁为何还要收购？首先，来看下苏宁易购现状，苏宁易购2018年净亏损3.59亿，而导致苏宁亏损的主要原因是苏宁的智慧零售“万家小店”布局和物流供应链的布局，2018年，苏宁易购固定资产高达152亿元，其中大部分投资都指向了仓储物流基建。
数据来源：苏宁易购2019年第一季度财报截止2019年第一季度，苏宁易购广场共25家，苏宁小店5098家，苏宁易购零售云直营店2306家，家电 3C 家居生活专业店2116家 ，红孩子母婴店163家，苏鲜生9家，据内部人士透露，苏宁小店每家店都至少亏损20%。家乐福2018年营收300亿，亏损5.78亿，亏损率不到2%。
这比起苏宁小店的经营效率高多了。苏宁稍加提升一下，家乐福中国业务盈利也不是不可能。►家乐福中国可以为苏宁易购带来哪些价值？苏宁已经有线下家电连锁，百货商场，便利店业务，但还没有大型综合商超业务，所以收购家乐福中国业务是一个非常直接有效的补充。家乐福中国持续亏损，苏宁易购也在持续亏损，一个受伤的我怎么拯救受伤的你？苏宁易购肯定不会买家乐福是为了将来拖累自己的财报的。
一个优秀企业的综合业绩考核肯定不能依靠单一的财报，家乐福中国与苏宁业务之间的协同效应是苏宁愿意接收家乐福的原因。苏宁快消集团总裁卞农表示，苏宁一直致力于打造一个全场景智慧零售的生态系统，这些和家乐福中国比较强的供应链能力以及运营的经验都可以有机的结合起来。深层次的解读就是，苏宁易购在收购家乐福后，可以提高门店效率，减少物流和供应链成本。
目前来看，家乐福能给苏宁易购在以下几方面带来直接的价值。补充苏宁线下智慧零售场景的价值截至2019年3月，家乐福中国开设有210家大型综合超市以及24家便利店，覆盖22个省份及51个大中型城市，家乐福在一二级城市的门店网络具有明显地段优势，在不少商圈，通过自持和长期租赁获取了大量优质物业。所以本次交易将帮助苏宁快速获取优质线下实体店，进一步完善公司全场景业态布局。
而此次收购后，苏宁也会在自身的线上体系中加入家乐福，而苏宁和家乐福都有一套自身的O2O数字化经营体系，双方合并后，苏宁也将会对家乐福门店进行全面数字化改造，融合双方的智慧零售场景。苏宁也会将自身的产品业态例如苏宁电器、红孩子、苏鲜生等和家乐福对接，完善在大快消品类的O2O布局，采取线上 线下的模式，不仅可以增加营业额，还能给消费者带来更好的体验。
而家乐福门店还能减少一些苏宁重复的门店，增加效率和收益。买一送一，家乐福中国有约3000万会员收购后家乐福会员将融入苏宁会员生态中，家乐福中国的3000万忠实会员都是拥有高频零售消费的特性的高价值客户，使苏宁一下子提高了零售业和大快消的市场占有率。家乐福在仓储方面的价值家乐福中国拥有6个大型配送中心，覆盖全国51个城市，对鲜食、便利商品和常保商品的仓储运输管理有丰富经验。
尤其在生鲜冷链方面，家乐福集团极具丰富的经验和优势，而苏宁也在布局“最后一小时”的冷链配送，苏宁采取的是冷链仓 门店 即时配送的“三段式”冷链物流配送模式。本次收购后苏宁可以从家乐福中国获得现成的仓储体系和资源，苏宁线下超过5000家的苏宁小店将与家乐福门店联合，完善最后一公里配送网络，极大助力苏宁的生鲜业务和苏宁小店。
可以预见，随着规模效应的增加，物流和配送成本将进一步降低，而苏宁易购的食品质量控制能力也将借鉴家乐福的经验显著提升，进一步增加用户体验度。家乐福在供应链方面的价值家乐福中国拥有丰富的快消品品类，总SKU数量接近50000，同时拥有一系列高毛利的自主研发品牌。家乐福可以给苏宁带来丰富的快消品品类，而且能够有助于苏宁易购强化快消领域的自有品牌研发能力。
在供应链方面，家乐福本土化多年拥有成熟的本地化采购供应链和补货算法，这些可以帮助苏宁减少进货成本和损耗率。►60亿的家乐福买贵了吗？苏宁国际以48亿元人民币收购家乐福中国80%股份，家乐福中国整体估值为60亿元人民币。那么这个价格到底合理不合理呢？ 家乐福在华累计多年，拥有丰富的线下运营经验，在供应链和冷链物流方面有着得天独厚的优势，家乐福中国全部的股权价值只有60亿元，和同样冷链物流有优势的永辉超市相比，估值只有连锁超市龙头永辉超市的1/16。
对比线上电商，家乐福中国没有在互联网红利那几年布局线上确实失去了太多。而18年家乐福的小程序虽然突破了1400万的用户，但是和京东日活5400万-6200万相比，还是相差甚远，可以预见苏宁易购和家乐福合体后，线上线下打通后，重新布局最后一公里的家乐福的业绩会有明显的增长。通过公告可以得知，本次苏宁易购收购家乐福采取的估值方法为市销率，主要考虑到家乐福近两年重新布局线上业务，进行数字化改革，且合并后的预期，因此营收高增长时期用市销率估值更合理。
家乐福中国2018年营业收入约为299.58亿元。 本次交易价格隐含的股权价值/收入倍数为0.2x。而业内平均值为0.88x。 家乐福拥有约3000万会员。现在电商平台获客成本基本在100-200左右，苏宁布局智慧零售，在不考虑用户重复的假设下，3000万优质会员就价值30-60亿。数据来源：上市公司财报海豚智库通过简单的用市场费用除以新增的用户，来计算新客成本►结论：家乐福中国的品牌度、业务规模、渠道优势、物流配送能力、自持物业价值、3000万会员资源和未来业绩改善潜力是苏宁易购收购家乐福的衡量因素。
而苏宁的智慧零售布局和物流供应链布局导致其自身也在亏损，为了加快抢占市场占有率，减少亏损的最直接方式就是降低成本，提升规模化效应，而家乐福正能很好的帮助苏宁促进这个过程。配合苏宁的智慧零售，整合线上线下后，我认为苏宁和家乐福结合后，进一步扩大了市场占有率，形成了规模效应是有机会实现扭亏为盈的。 苏宁买的贵不贵，最终还是要看实际业务整合情况。
怎么看苏宁和国美的转型之路？
一、苏宁的进化苏宁的转型，大约可以从1998年，金融危机的时候开始，当时许多企业开始收缩业务，以求过冬自保，而苏宁决定开始二次创业，并决定了从专业零售转型综合连锁销售的战略。可以说，这一举动着实需要魄力。从1999年开始，苏宁电器就为转型之路开始长达十年的电子商务研究 。而且是实地考察式的研究，对8848新浪网的网站进行过拜访，并承办了新浪网首个电器商城。
苏宁希望把线上和线下的流量在一定程度上打通，在2005年的时候组建了b to c部门，正式开始自己的电子商务之旅。2008年以后，苏宁开始了第二次转型，当时国内电商市场规模迅速扩大，苏宁也开启了互联网零售转型之路，不过这条路走得并不顺畅。在2009年的时候，苏宁电器网上商城全新改版升级，并更名为苏宁易购。
苏宁的电商之路开始以一种更加成熟的方式呈现在我们面前。到了2012年的时候，张近东提出苏宁的目标是“沃尔玛加亚马逊”。即线下实体店加网上电子商务模式，同年苏宁电器更名为苏宁云商，并推行双线同价。可以说这样的，气魄依然很大，但现实非常骨感，就在转型的这一年，公司出现了上市十年来的首次亏损。好在苏宁越挫越勇，通过继续自我革命，并对外寻找有力援助，逐渐走出了困境。
到了2018年的时候，苏宁在新的规划中确定了向智慧零售转型的重要战略，主要来说就是在2020年的交易达到4万亿，线下门店达到2万。作为一个以线下店起家的企业，当互联网巨头开始纷纷开办线下店的时候，苏宁原来在互联网上的弱势，开始变成了强势，因为他自己就有很多线下店。至少在开线下店这一方面，苏宁和其他互联网巨头相比，拥有着先天的优势。
二、国美的转型成立于1987年1月1号的国美，总部位于香港，是中国大陆家电零售的王者。1996年，由于以长虹为首的国产家电崛起，国美已开始改变原先经营进口家电，转向经营国产合资品牌家电。这可以说是国美的第一次改变，无关互联网的线下改变。随后，国美开始不断扩张，建连锁店。多年来，国美在品牌和推广上面，可以说是不遗余力，到2007年12月的时候，国美全面托管了大中电器，风头可谓一时无两。
到了2011年，国美电子商务网站全新上线，随后国美正式进驻以卖书籍为主的电子商城当当网，开启了互联网化之路。只不过相比于苏宁而言，国美的互联网化之路，略显暗淡。相比较而言，苏宁和国美都是家电零售业的王者，但他们拥抱互联网的方式和态度，则有明显不同，就苏宁而言，显得比较激进，而且也在多次调整之中，而国美则显得相对保守，和起之前在线下店方面的推广而言，逊色较多。
这可能有其领导人黄光裕的原因。三、进化，在底层技术驱动下总的来说，这两家公司的转型之路，可以看成是传统时代，传统互联网时代，以及移动互联网时代，传统零售巨头的生存转进之旅。如果不是底层驱动力的转变，苏宁走的应该不会那么激进，国美的王者地位能得到更好的保存。不过，时代和科技的发展，却给他们新的机会和挑战。
如何看待苏宁张近东的全场景零售战略？
感谢邀请！记得之前看到苏宁的张老板说过：“场景互联网是未来中国零售的主战场，也是苏宁O2O融合的主阵地，苏宁要结合全品类多业态、全渠道多场景、全客群多服务的资源优势，研发创新出丰富多彩的数字化零售解决方案，创造出极致体验的智能化用户服务产品。”现在看来，苏宁的整体战略也是围绕这一描述在不断地展开。这半年来，苏宁在业态、资本、模式等层面接连放出大招。
比如收购万达百货和家乐福中国、收购OK便利店、首家苏宁小店3.0开业、苏宁极物首家旗舰店落地、苏宁零售云店升级、入主快手、苏宁拼购签约贾玲沈腾作为代言人等等……这也让我们看到了张老板的零售“全策”。现在看来，苏宁这一系列动作貌似都是在为今年的818开启零售“全”时代蓄力。今年的818也更像是张老板构建“全场景融合、全品类发力”新生态的试验场。
作为818的造节者，苏宁这次把“全”作为了今年818苏宁发烧购物节的主基调，818的热浪已经是随处可见。比如，你可以去家附近的苏宁广场边逛边吃，也可以去苏鲜生现买现做现吃，还可以去家门口的苏宁小店抢购。就算你不是在大城市而是在县镇，也可以在苏宁的零售云店里享受各种折扣……而且苏宁的品牌带动效应也越来越明显。
今年，无论是各类垂直电商平台，还是品牌，都在积极参与和备战818。餐饮业，如肯德基、必胜客等；休闲娱乐业，如各地大型购物中心、影城等；服务业，如美团、饿了么、滴滴等；商品批发零售业，如大润发等。各行各业各品牌都在跟苏宁818联动，这也很好地体现了张近东的全场景零售战略。目前来看，张近东的全场景零售战略，正在把苏宁818提升到与京东618、天猫双十一同样的高度，也让消费者对于之后的818会更加期待。
如何评价阿里投资苏宁体育？苏宁体育有什么价值？
以前，大佬们“谈笑间，樯橹灰飞烟灭”，现在，大佬们“看球间，买卖立马妥帖”。 的确，马云、张近东在世界杯半决赛场同框出镜，结果7月19日，阿里巴巴战略投资苏宁体育。于是，坊间就这样传说：两个热爱足球的大老板，看着球，就把生意谈妥了，有钱就是任性。 其实，事实绝非如此，6亿美元的投资，即便对两家大公司也不是小数，绝不会那么草率。
去年，阿里巴巴集团CEO张勇就告诉小郝子，阿里投资的准则是：1、带来增量用户，2、提升用户体验，3、达成新的尝试。 因此，阿里文娱集团轮值总裁兼大优酷总裁、阿里音乐CEO杨伟东说明：这项投资经历了跨年讨论，它既是业务的相互需要，更要达成集团的标准，由下而上地推动。 最终，投资达成，优酷、苏宁体育一起搞个大事情。
只是恰巧，此时，前者已经搞定了世界杯全程转播。 毫无疑问，体育内容充满积极向上的正能量，用西甲联赛主席的说法，那就是“直播几小时的电影”，让人血脉喷张、蜜意心上，归属感尿崩，幸福感爆棚。 就拿这次优酷的世界杯转播来说，1.8亿人观看比赛，2400万人观战决赛，它的日活跃用户数因此提升22%，产生上千网络热词，多款世界杯“解读”节目下，“名嘴”白岩松变身“梗王”，黄健翔赢得了超1.8亿次点击……体育内容的好，谁用谁知道。
而苏宁体育的版权资源囊括了国内90%的体育内容，包括欧洲顶级联赛、中超、亚冠等足球赛事版权，同时拥有无限制格斗（UFC）、美国职业摔跤（WWE）等精品赛事版权。它正能够帮优酷吸引新用户、提升视觉体验。让优酷在“后世界杯时代”继续以体育内容霸屏。 更重要的是，苏宁还有职业青训、赛事包装、会员服务、线上线下的体育零售等产业化布局，可以与优酷泛娱乐人群进一步产生“化学反应”。
如此，两者一起以内容为引信，圈粉、吸粉，带动各种体育业务变现，分食3万亿元体育市场，始于互联网，远超互联网。所以说，这场战略投资，真不是马云、张近东谈笑风生的结果，它的目标，是一场真正深度的协作。这样，阿里就能让优酷汇聚体育资源，创新不断，越长越大，进而激发平台进阶，更加“顺风不浪，逆风不怂”。 后世界杯时代——粘人 “有人才有江湖，没人只剩浆糊”，作为中国视频行业的开创者，优酷必然明白其中的道理，所以，在后世界杯时代，它必须承接之前声势，拉新营旧，粘住用户，沉淀出一套可持续运营的系统，才不会浪费世界杯10多亿元的投入。
按杨伟东的描述，优酷与阿里组团，3天拿下世界杯直播权，18天进入直播状态，组合鹿晗领衔的《这就是世界波》、白岩松的《白看世界杯》、刘建宏的《宏观世界波》等赛事解读。 其结果是：一，锻炼出一支能运营重大赛事的彪悍团队，有思路，懂合作，特别能战斗。二，开辟出一套“体育 娱乐”的新打法，既专业，也有趣，能服务6亿泛体育人群。
而这恰能让优酷区别于其他同行，活出不一样的烟火。 毕竟，现在，视频玩家们同质化竞争严重，大家都依赖“大剧 网络综艺”的套路，结果，大剧版权费越来越高，谁都没法绝对独领风骚，而《这就是街舞》大火，另一边很快“借一部说话”搞出《热血街舞团》……各种嘴仗、嘈点、泥石流。 反观体育内容，自打乐视体育被贾跃亭带入深坑、偃旗息鼓，国内相关版权价格已回归理性，内容的势力划分也逐渐明朗，就足球内容而言，苏宁体育已成为国内霸主。
而阿里作为苏宁的第二大股东，正可以投资，横向打通资源，让优酷与苏宁体育联姻，一起先搞定足球内容，利用全年数千场赛事，各种再分发、再制作、再解读，抢占3亿泛足球迷的心智思维。 这样，优酷体育内容不缺，“巧妇有米可炊”，就能用世界杯经验，拉长内容半径，延伸内容生命力，激活新老用户。自此，它整合的范畴、平台的概念、竞争的维度已非过往所能藩篱，从而实现《三体》描述的升维竞争、降维打击。
可见，世界杯对优酷，绝不是“一锤子买卖”、“一次性投入”，它更像是优酷的“双十一”，是一场协作、检验、发现、重估的“大实验”，这实验为优酷开辟体育市场，奠定基础，再造战略。从这个意义上说，只衡量广告收入是否赚回世界杯投资，绝壁很傻很天真。照此下去，不久后，优酷就能像管理大师迈克尔·波特所说：启用新定位，提供独特价值，博取创新、升级的机会，从而掌握“竞争中决定成败的关键”。
始于互联网，远超互联网 但是，将一切局限于体育内容的翻新，也是小看了阿里的算盘。前有世界杯，后有苏宁体育，投下数十亿元的真金白银，必然要大破大立，形成更大的战略布局。 在小郝子看来，阿里这一大波操作，是要以优酷为轴心，从文化娱乐角度撬动体育产业，让一切始于互联网，远超互联网。 由此，优酷及其所属的阿里大文娱，成为“履带战略”向前轮动的下一级，继蚂蚁金服、阿里云、菜鸟网络之后，变身阿里“双H（Happiness
