面对“部门墙”和“大公司病”，管理者怎样提升各团队间的协同工作产出？
企业虽然是盈利体，但也包含了基本的文化、层次性员工、职能划分、业务流转和主动活被动型管理等与社会共通的特性。俗话说，公司就是个小社会。其间，有不同利益的冲突、有不同价值的碰撞和不同的组织表现形式。关于部门墙1.有些老板，创业时，带着一帮兄弟辛苦打拼、兢兢业业，终于有了阶段性的成功。资产规模扩大，员工数量上升，部门也随着企业不断细化和扩充。
原来亲密无间的同事慢慢有了隔阂，原来勤勤恳恳的员工渐渐变得懒惰，原来几分钟可以做完的事情，现在需要几个小时甚至几天的时间。原来有什么事情可以直接找老板请示，现在也排队，要对接各种助理和秘书。公司大了，人变了。这是“部门墙”和“大公司病”的真实写照。2.“部门墙”是指由于职能边界划分，导致部门之间各负其责，缺少沟通和协调，彼此在工作上没有配合与支持的一种病态管理结果。
所谓“大公司病”，是在职能化、精细化管理的逻辑下，由于组织层级增多、职能幅度变宽而导致的人浮于事、功利主义、不务实不追求结果与效率的官僚风气。两者出现的直接结果就是企业内耗增多，管理和隐性成本上升，是企业要走下滑路和颓败的标志性表现。就如上面所说，部门之间隔阂很深，彼此在工作上不相往来，不以大局为主。
拉小山头、搞小团伙，使得整体业务与工作流程无法顺畅运行。那么“部门墙”具体有哪些表现？“部门墙”产生的直接原因又是什么呢？部门墙的外在表现1.工作扯皮。一项工作本来A部门在执行，但是仅靠A部门无法执行到位，需要B部门的配合。当A部门就工作问题找到B部门，希望给予配合的时候，B部门会以“不是我部门的职责”或者“这工作是A部门的”为由拒绝协助A部门。
同样的道理，当B部门因为工作找到A部门支持的时候也会碰钉子。彼此之间界限划分的一清二楚，恐怕多干一点工作，恐怕多担一点责任，工作上能省就省，能不管就不管。这是标准的闭门过日子的封闭思维。前段时间，我在某公司做项目，就碰到过这样的现象。因为HR部门做人力资源预算，需要财务部门的支持。当HR员工拿着预算模版找到财务的员工时，得到的答复是这样的:"不好意思，人力资源的事情我不懂，这些专业的事情我们财务帮不上忙。
”得到这样的答复后，HR跟财务负责人说：“X经理，这是老板安排的，要求你们配合。”财务经理一听，脸就耷拉下来了，“我不知道这件事。再说了，老板要我们配合怎么不和我们说呢？”本来很简单的一件事，就在两个部门之间反复拉锯。2.利益争夺。因为部门利益吸引了员工的大部门注意力，在大家心目中，部门的地位已经与公司平齐甚至超越了公司。
