2010年，海尔全面推进以自主经营体为核心的大规模组织再造，借助坚实的核算基础，得以快速、容易地建立面向经营体、员工个人的经营模型，及其高度信息化的财务核算体系。IBM设计的九级宽带薪酬体系随之作古，取而代之的是按单（价值）付薪的人单酬体系和经营体超利分享机制。 薪酬标准与单（价值目标）大小匹配，员工在底线目标之上自主确定目标（即自主抢单），高单高酬、低单低酬，实现了“人-单-酬”三要素的动态匹配。
机制上，由企业发工资转变成为员工自主挣薪酬，由企业自上至下分解KPI目标转变成为员工自主选择价值目标，由按职位高低付薪转变成按价值创造大小挣薪，再由挣薪酬升级到经营体挣超利分享。 人单合一2.0阶段 2013年，海尔正式推进网络化战略的实施，14年提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的网络化战略落地目标，自主经营体组织载体升级成为小微组织，员工与海尔平台由雇佣关系转变成对等的动态合伙人关系。
针对不同类型、不同发展阶段的小微，在继承人单酬付薪原则的基础之上，将市场机制、股权机制、对赌机制应用于激励机制的再优化。 2015年海尔推进用户付薪机制，小微达不到对赌的底线目标，企业不再发放兜底的基薪，“断奶”的目的旨在倒逼小微及其成员网络化战略创新、转型，在海尔开放的人力资源平台上，彻底铲除不具备创业（创客）精神、创新能力“员工"的生存土壤。
从海尔薪酬模式演变的脉络，我们不难发现，无形的“市场之手”逐步代替有形的“计划之手”来主导收入分配，企业由“家长”角色逐渐过渡到“裁判”角色。企业无需“家庭式”的呵护与教导，员工也无需“忠诚”的道义捆绑，权力交给用户和市场，生与死，多与少，聚与散，由市场自由选择，企业即平台。 海尔人单合一模式内涵不止于本文所列内容，诸如如何利用市场机制快速配置资源、如何赋权与控制、如何解决经营单元重小革新规避重大创新风险问题、如何贯彻组织整体战略、如何重塑文化……。
海尔的答案或许不尽善尽美，或许不适合于你。但是，只要选择践行此类模式，将要遇到的、需要解决的问题却是一样的，我们告诫国内企业没有答案之前慎思慎行。 二 “阿米巴”与海尔“人单合一”模式的区别 海尔张瑞敏在2000年之前，就赴日本拜访稻盛和夫先生，学习交流阿米巴经营模式，回国后不断探索，在2005年推出“人单合一”模式，近年来，这套模式基本成熟，应该说在海尔发挥了巨大的价值，取得了良好的经营效益。
