管理是一门实践性科学，必须在管理中学习管理。我将企业常见的管理分为8个大类，分别是企业组织管理、企业战略管理、企业人事管理、企业生产管理、企业质量管理、企业营销管理、企业财务管理、企业能力管理。02管理和领导的区别管理和领导不一样，领导和管理要分清楚：领导是决策，管理是落实。
如何提高自己的企业管理水平？
您好。企业管理是一个非常复杂的问题，对于问题“如何提高自己的管理水平”这个概念也是比较模糊的，因为一个企业不可能是一个部门，每个部门问题的侧重点都是不一样的。所以我将企业常见的部门进行分类，然后提供您一些可靠的管理工具，希望这些工具可以帮助到您。我将企业常见的管理分为8个大类，分别是企业组织管理、企业战略管理、企业人事管理、企业生产管理、企业质量管理、企业营销管理、企业财务管理、企业能力管理。
（企业财务管理并非我的专业，不想糊弄大家）一.企业组织管理：组织扁平化1.概念：企业管理组织是根据管理的要求，将企业的生产行政指挥系统，按分工协作的原则划分，并且对各个管理层次或环节明确规定其职责、权限、义务和信息沟通方式，同时相应地配置一定数量和能力的管理人员。企业组织的合理性也决定了企业的办事效率。
2.如何操作呢？（1）分析企业正在实行的组织结构和工作流程（2）减少企业内部的管理层级（3）压缩职能部门和机构（4）裁减冗员二.企业战略管理：7S模型1.7S模型（1）概念：7s模型是在综合考虑企业发展各方面的情况下得出的促进企业发展的战略工具。在7S模型中，战略、结构和制度是企业成功的“硬件”；作风、员工、技能和共同价值观是企业成功的“软件”；（2）硬件分析：战略、结构、制度（3）软件分析：作风、员工、技能、共同价值观（4）案例分析：某银行2.SWOT分析（1）概念：是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
其中，s代表strength(优势)，w代表weakness(弱势)，o代表opportunity(机会)，t代表threat(威胁)，其中，s、w是内部因素，o、t是外部因素。（2）分析步骤a.罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。b.优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
c.对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。三.企业人事管理：平衡计分法1.概念：平衡计分法是一种更加全面的整体方法来评价绩效的。平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
2.举例（这是曾经给一家连锁咖啡店做的层级绩效职责）四.企业生产管理：7S现场管理1.概念：开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约为内容的活动，称为7S现场管理；2.作用：（1）保障产品质量；（2）减少现场浪费；（3）提高工作效率；（4）保证生产交期；（5）确保员工安全；（6）提高员工士气；五.企业质量管理：QC七大手法1.概念: 品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。
它主要包括控制图、因果图、直方图、排列图、检查表、层别法、散布图等所谓的QC七工具2.内容3.举例：QC七大手法绩效表格六.企业营销模型：波士顿矩阵（针对产品类）1.概念：波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、[1] 、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力；2.运用（1）发展以提高经营单位的相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益。要使问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。
（2）保持投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。（3）收割这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采取这种策略。（4）放弃目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。
这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。七.企业员工能力管理1.有效沟通：六顶思考帽（1）概念：六顶思考帽是英国学者爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。
强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。（2）内容：白色思考帽白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，人们思考的是关注客观的事实和数据。绿色思考帽绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。
绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。黄色思考帽黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。黑色思考帽戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。红色思考帽红色是情感的色彩。
戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。蓝色思考帽蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序，它规划和管理整个思考过程，并负责做出结论。（3）实际使用：（企业会议、上级沟通）下面是一个六顶思考帽在会议中的典型的应用步骤：1、陈述问题（白帽）；2、提出解决问题的方案（绿帽）；3、评估该方案的优点（黄帽）；4、列举该方案的缺点（黑帽）；5、对该方案进行直觉判断（红帽）；6、总结陈述，做出决策（蓝帽）。
2.解决问题：麦肯锡解决问题工具步骤一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点：· 一个主导性的问题或坚定的假设· 具体，不笼统· 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)· 可行动的· 以决策者下一步所需的行动为重点步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：· 提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作· 经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划· 具体：具体分析，寻找具体来源· 综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设· 里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：· 以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”· 经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子· 尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具· 仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」· 使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖· 从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向· 对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计· 对困难有所准备，勇于创新步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
1. 发现问题，并将问题分类2. 将问题转化成具体的课题3. 找出解决课题的替代方案4. 运用适合的标准，评估每项替代方案5. 选出最佳的解决方案，并采取行动最后，要想提升企业的管理水平，最终还是要看是哪里出现问题了，才能“对症下药”。整理了快2个小时，觉得有用的大家关注一波给个赞吧，希望这些能帮到您！。
职场中，如何快速提升一个人的管理能力？
我是职场精英培训师，对这方面还是有点了解的。我认为，要提高管理能力，有三个问题必须解决：一是要了解什么是管理，二是要了解管理和领导的区别，别让管理者去干了领导的事；三是提高管理能力的途径和方法。01 什么是管理？每个管理者都有自己不同的理解。我的理解是：管理就是通过调配组织内外的资源，以达到最佳的运行状态，取得最佳的效益，完成组织既定的目标。
这里的资源，包括人力、财力和物力等。02 管理和领导的区别管理和领导不一样，领导和管理要分清楚：领导是决策，管理是落实。领导是意志的表达，管理是意志的执行。领导体现影响力，管理追求执行力。领导推动组织变革，管理保障运行秩序。领导定事，管理办事。领导是在不确定性中做决策，管理是在确定性中去执行。领导的方式是说服和带头，管理的方式是说服和强制。
领导要靠正确的目标来引领，靠工作方法来带领，靠以身作则来示范，靠思想工作来动员。管理告制度来约束员工，靠监督考核来推动员工，告KPI、OKR等来激励员工。03 提高管理能力的办法1. 要通过自我规划来促进。作为管理者，一定要对提升自己的管理能力有一个规划，今天做什么，明天做什么，什么时候去督察落实情况，什么进修进行工作分配等等。
2. 通过读书学习来提高。看一些管理方面的图书，看一些管理教学视频，掌握一些基本的管理方法，这是很重要的。不要全部都是自己摸索，很多经验，前人都为我们总结好了。但是，前人的经验是前人的，我们必须把前人的经验放到实践中去应用，让自己获得真知灼见。3. 通过实践锻炼来提升。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。
管理是一门实践性科学，必须在管理中学习管理。就好像是游泳一样，必须下水去试一试，这样才能学到游泳。4. 通过组织培训来提高。别看不起一些培训，培训真的很有效。只是现在一些管理大师，一些成功培训大师，把培训的形象搞垮了。培训就是通过训练，让你具备管理能力。5. 通过自我反省来净化。就我个人而言，我经常对自己过往的管理进行反思质疑，想想如果采用另外的办法是不是会更好一些。
如何快速提升对管理基础差的企业管理水平？
在长年的咨询实践中，总结定义：企业各个层面对于“应该做什么，怎么做”是否有清晰认知并达成共识。在快速发展企业、管理粗放的企业中，员工的行为往往和管理层的期望有出入，其原因是因为员工对自己的工作职责和标准并不完全清楚。企业的发展思路、任务目标和制度流程没有层层传递和落实。管理层以为员工知道的，员工其实并不知道。
对于很多员工而言，“不是我不想做好，而是我不知道怎样来做好!” 企业不妨通过以下步骤对自己的管理水平做一个简单的评审：步骤/方法1请高层、中层和基层分别回答以下方面的问题 高层：请清晰描述企业存在的意义和目标，即，“企业应该做什么，未来纪念要达到什么样的标准，实现什么样的发展目标”?; 中层(各部门负责人)：请清晰描述本部门存在的目的，本部门需要为公司实现整体目标实现做出什么样的贡献，即，“本部门的部门职责是什么?达到什么样的标准?”; 基层(每个员工)：请清晰描述本岗位存在的目的和所作的各项工作的意义，即“本岗位在团队中处于什么位置?岗位职责包括哪些?我的工作需要达到什么样的标准?” 各层面对以上问题的清晰程度，是衡量基础管理水平的重要指标。
能够清晰回答以上问题的员工越多，意味着基础管理水平越高。2业务流程和管理流程自检 梳理关键工作流程，目的是理清企业现有各项工作是如何开展的，企业是否按照管理层设想的方式在运行。例如，大宗材料的采购是路桥施工企业的最重要流程之一，是成本管理的重要节点。那么，到底谁对大宗材料的采购负责?公司采购部和项目经理各自的职责和责任是什么?通过流程的梳理过程，可以发现流程中牵涉到的不同部门、人员对于每件事情如何做是否存有异议，尤其是相互衔接、交叉的岗位和部门之间、上下道工序之间，对于自身和他人职责定义是否清晰和一致。
各部门对于关键业务流程的认知是否存在分歧、分歧的严重程度有多大，是衡量基础管理水平的另一个重要指标。3解决或预防企业管理问题 在管理咨询实践中，通过以上工作往往会发现问题所在。企业中各层面的人对于企业发展方向、自身职责、工作流程等关键方面的认知的分歧程度之大，令人惊讶。很多企业或多或少存在这样的问题： ——企业整体发展目标没有形成书面文件，或没有被全体员工知晓，从而起到提升员工士气、给予员工方向感的作用; ——虽然有岗位手册，但员工对于岗位设置的目的意义理解往往似是而非; ——同样的岗位职责，不同的员工做起来却履行方法各异，工作结果难以保证质量;同时好的工作方法没有得到积累，更没有作为企业标准传承下来; ——岗位之间配合流程不清晰，不同部门、不同人员对于流程存在不同的看法，导致工作协调配合难，出现问题很难界定责任，很难总结经验教训以规避未来少犯错误; ——企业和员工对一些简单基本的工作重视不够，工作过程不稳定，以为会做或很容易做，但无法保证一个持续的完成质量，即把简单的事持续做到不出差错就是不简单的道理。
比如路桥施工项目中的碰头会，是最基本也最简单的项目管理手段，是严格成本管理和进度管理的基础，但很少有项目经理能坚持下来。所以我们要在制度和手册中将简单的事情定出标准和规范，强制员工养成良好的工作习惯和方法; ——有的企业虽然有很多制度规则，单这些规则常常是“否定性”而不是“肯定性”的。很多企业喜欢用制度来限制员工“不能这样做、不能那样做”，而不是告诉员工“应该怎样做”。
实际上，制度和规则的焦点是建设和发展，规则应该是告诉并指导员工如何做好每一件事，不这样做就要受到惩罚;仅仅告诉员工“不做什么“，对于员工如何做好工作是没有任何意义的; ——大多企业不相信一套共享的价值体系对企业的生存和发展是至关重要的，也就是“文化“的力量。但实际上，缺了这个价值体系，所有关于企业纪律、细节和执行的规则就没有了达成共识的基础，也就无法起到应有的作用。
如果价值体系和制度规则体系能够相配起来，就为企业提供了一个很好的发展框架，在这个框架内，会自然产生所有企业都梦寐以求的员工自治。 因此，基础管理的提升过程，首先就是一个梳理做什么、怎么做的过程，是把企业中零散的指导工作的信息文本化、制度化的过程，是从随意的、经验化的工作方式向“在框架中工作”的方式转变的过程。
