即如果小王所处的宫格是A3B3，那么代表他不仅拥有良好的绩效产出，同时也具备良好的培养潜质，是企业应该重点关注的优秀人才；如果小李目前所处在A1B1，那么代表他绩效贡献不行，同时也不具备培养潜质，对于企业而言，小李就应该是企业进行优化淘汰的对象了。那么，在实操环节我们如何来明确小王就是在A3B3宫格，小李就一定再A1B1宫格了呢？这里大部分企业从经济成本的角度来看会采用德尔菲专家讨论法。
由一组明确知晓企业用人标准的人，包括企业的高管、业务的负责人以及人力资源的负责人组成评价小组，首先选取一名公司内部大家都比较知晓的员工张三，三位评委背对背对其进行宫格定义，当所有人评价完了以后一次每人亮明他对张三的看法，并解释原因，以此类推，最终当大家相互说服达成一致后，张三便成为了本次人才盘点中的常模，以他为蓝本，如果他代表着中等潜力，那么平时比他更优秀的人便属于中高、高潜力。
这里要提一句的是，一般来讲，我们在做人才盘点的过程中，仅仅只需要评价员工的潜力便可以了，对于绩效这一块，通常我们会调取所有员工近半年的KPI，作为绩效结果进行正太分布排列，取前30%作为高绩效员工，中间40%作为中绩效员工，末位30%作为低绩效员工。最后，对于所处不同宫格的员工，在企业的人力资源使用策略上，我们便会采用不同的方式进行分类培养。
其次，我们再来谈一谈企业人才如何培养的话题。企业内部员工培养的形式其实有很多，一般来讲，根据企业需要，企业会开设针对管理干部的培养班、针对大学生的培养计划以及在特定情境下开设的各类专业培养项目。此类培养项目通常情况下会采用培训 培养形式开展。1、培训处于人才发展项目中的员工最容易接触到的实际的培养载体是给到员工的培训课程，这类培训课程通常会以几个月为一个项目周期，在项目中邀请内外部讲师针对培养班所需要的方面进行定制化课程开发给到学员，让学员通过课程教学、互动分享等形式提升他们在某一方面的薄弱点。
在整个人才发展中，通过培训形式对于员工个人人才发展的促进作用一般来讲占到20%。2、培养培养中最直接的方式是给到员工更大的责权、担当和挑战性任务，让员工在实战的项目中历练自己。这种培养方式主要有两种：（1）轮岗历练——即通过体验不同岗位来全方面拓展自己的视野和培养自己的能力；（2）项目担当——即通过让员工在本职工作之外参与一个公司重点项目，让员工得到成长。
这两种形式对于员工个人发展的促进作用一般能够占到70%。剩余10%是企业常用的师傅带徒弟的形式，通过导师带教把前人总结出来的经验、教训传授给徒弟，让徒弟少犯前人走过的坑，让自己更好的成长。在对企业内部员工进行有效的培训与培养过程中，企业人力资源部门一定要做好过程管理，有条件的企业应该上线人才管理系统，让项目中的员工在项目初始期先通过IDP（员工个人成长规划）的形式与师傅共同探讨在培养期内个人的成长目标，并通过系统让员工按期提交成长报告，人力资源部门要做好跟踪，从员工的报告中发现偏差，即使纠正，确保员工的发展不流于形式。
